Raf Stevens
Dit zijn de 3 pijlers van modern leiderschap Podcast interview met Jan De Schepper

Dit zijn de 3 pijlers van modern leiderschap Podcast interview met Jan De Schepper

Jan De Schepper was eerder topmanager bij Telindus en Belgacom. Hij was ook jeugdcoach bij KV Mechelen. Vanuit deze posities was hij een bevoorrecht getuige van de kruisbestuiving tussen sport- en zakenwereld. Hij schreef er 2 jaar geleden een boek over:’Kopmannen’. Als entrepreneur en ‘strategische denker’ blijft hij vandaag ook nauw betrokken bij diverse bedrijven. Ik praat Jan De Schepper over leiders vroeger en nu.  En over #vertrouwen, #empathie, #kwetsbaarheid en #ego. Ik leg hem 5 uitspraken voor uit het boekje van Paul Van Den Bosch ‘Waarom wereldkampioen willen worden geen goed idee is’ en we kijken samen naar de overeenkomsten tussen topsporters en topmanagers....

WE GELOVEN IN DE KRACHT VAN EEN PERSOONLIJK VERHAAL We luisteren naar verhalen van leiders, ondernemers, experten en delen de inzichten zodat jij jouw persoonlijk verhaal verder kan ontwikkelen. ONTDEK DE VERHALEN INTERVIEWREEKS Onze gesprekken gaan verder dan de waan van de dag, zoeken naar diepgang en geven inzicht in het persoonlijke verhaal van de leider. PODCAST De podcast ging van start in december 2016 met de naam ‘Story Club’. LEER EN GROEI MET JOUW VERHAAL HET PERSONAL STORY COACHINGSPROGRAMMA Meer info hier. Enkele invalshoeken: -Wie ben ik als leider? Wat is mijn verhaal? -Hoe werk ik aan meer authentieke, persoonlijke communicatie? -Met welke communicatie verbind ik mensen rond mijn missie &...
Eric Van Landeghem: “Ik geloof heel sterk in leiderschap volgens het principe van de omgekeerde piramide”

Eric Van Landeghem: “Ik geloof heel sterk in leiderschap volgens het principe van de omgekeerde piramide”

Nadat hij meer dan tien jaar voor General Motors en Opel werkte, stapte Eric van Landeghem in 2011 over naar Volvo Cars Gent, waar hij in 2013 ook CEO werd. Als geen ander verpersoonlijkt hij het credo dat een organisatie staat of valt met haar medewerkers en dat hij in zijn rol als “hoogste in rang” ook maar één van de 5.000 teamleden is. Of kent u nog topmanagers van een fabriek die zich dagelijks ook in het werkplunje van de medewerkers hijsen? Aan alles wat de in overall gehulde Eric Van Landeghem vertelt, voel je dat hij elk woord en elke letter van wat hij over mensgericht leiderschap zegt, ook met zijn volle hart meent. “Wij proberen de procesgerichte innovatie, die altijd kenmerkend is geweest voor Volvo ook op organisatorisch vlak te vertalen. We doen dat door onze missie, visie en waarden op een vernieuwende manier in de praktijk te brengen. Nieuwe tijden vergen ook een nieuw soort leiderschap. Kenmerkend voor de leiders waaraan alle organisaties vandaag nood hebben is dat ze een visie hebben voor de lange termijn en daar ook achter blijven staan, maar zich tegelijk ook flexibel genoeg opstellen om bij te sturen en om medewerkers de vrijheid te geven om op een creatieve en betrokken manier de richting te blijven volgen die het kompas van de leider aangeeft.” Omgekeerde piramide Zorgzame, mensgerichte waarden staan bij Volvo centraal. “Bedrijfssucces staat of valt met enthousiaste medewerkers”, zegt Eric Van Landeghem. “Ondanks het feit dat een assemblagelijn een erg rigide werkplek is, organiseren we alles zo mensgericht mogelijk. Daarom lanceerden we onder meer het concept van de...
Steven Van Horebeke: “Leiders die respect tonen, creëren goodwill”

Steven Van Horebeke: “Leiders die respect tonen, creëren goodwill”

Steven Van Hoorebeke is sinds januari 2013 CEO van SD Worx, nadat hij er anderhalf jaar eerder aan de slag ging als managing director voor de internationale divisie. Daarvoor was hij actief in de IT-sector, onder meer bij Fujitsu en gedurende 16 jaar ook bij Oracle. “Ik ondervond hoezeer macht mensen kan verblinden en vervreemden van de werkelijkheid”, zegt hij. “Hoewel we veel verhalen lezen over dienend en kwetsbaar leiderschap, blijft een belangrijke leidinggevende rol voor nogal wat mensen een grote vakuil. De volksmond zegt dat het sterke schouders zijn die de weelde kunnen dragen en op dezelfde manier zijn het sterke schouders die goed met macht kunnen omgaan. Niet naast je schoenen lopen is de boodschap. Ik zorg er daarom voor dat ik ook als leider kan rekenen op de ongezouten feedback van twee vertrouwenspersonen.  Geen enkele organisatie is gebaat met een leidinggevende die zich laat omringen door jaknikkers en toch is dat wat nog altijd in veel organisaties gebeurt.” Ingenieur met passie voor geschiedenis Steven Van Hoorebeke, die in een groot gezin opgroeide als de jongste van zes kinderen, haalde masterdiploma’s in engineering en computerwetenschappen, maar heeft ook – iets wat je van een ingenieur niet dadelijk zou verwachten – een passie voor geschiedenis. “Het is kenmerkend dat we mensen zo vaak in hokjes proberen op te delen”, zegt hij daarover. “Maar ik stel vast dat eigenlijk bijna niemand een “one trick pony” is. Mensen hebben verschillende leefwerelden en verschillende passies en het is spijtig dat we niet altijd op de hoogte zijn van elkaars verschillende talenten. Eigenlijk praten we te weinig met elkaar om daarachter te komen....
Roger Kesteloot: “Waardengedreven leiderschap heeft een goed verhaal nodig om mensen te motiveren”

Roger Kesteloot: “Waardengedreven leiderschap heeft een goed verhaal nodig om mensen te motiveren”

De professionele carrière van Roger Kesteloot is één van de vele voorbeelden die staven dat journalistiek tot alles leidt. Na een carrière als journalist bij onder meer De Morgen en de Antwerpse regionale televisiezender ATV, ging hij immers in 2004 aan de slag als Research Director bij De Lijn. Sinds 2010 is hij algemeen directeur van het Vlaamse vervoerbedrijf.  Het gaat om een niet te versmaden topfunctie die ook bijzonder complex is. Enerzijds omdat De Lijn met zijn 8.000 medewerkers één van de grootste werkgevers van het land is, en anderzijds omdat De Lijn als overheidsbedrijf rekening moet houden met een hele resem stakeholders en gedwongen is tot permanente reflectie over de rol van het openbaar vervoer in het mobiliteitsbeleid. “Om onze rol te blijven spelen in de almaar veranderende context moeten we een wendbare organisatie zijn”, zegt hij. “Maar een reuzentanker als de Lijn, met een aantal stevig verankerde gewoontes die eigenlijk overboord moeten worden gegooid, wendbaar maken, is geen eenvoudige opdracht. Co-creatie is daar heel belangrijk bij, net als een permanente dialoog met alle stakeholders. Zeker omdat we ook in een context leven die vereist dat we elk jaar opnieuw besparingen realiseren. Dat vraagt ook om een ander soort leiderschap dan altijd gebruikelijk is geweest bij een overheidsorganisatie.” Anticiperen De veranderingen die Roger Kesteloot bij De Lijn samen met zijn managementteam probeert door te voeren kaderen in het memorandum dat de organisatie opstelde naar aanleiding van de verkiezingen in 2014. “Voor het opstellen daarvan zijn we niet over één nacht ijs gegaan”, zegt Roger Kesteloot. “We zijn een open dialoog aangegaan met alle actoren die actief zijn in de mobliteitssector, waaronder ook...
Pascale Van Damme: “Een team resultaten doen neerzetten biedt een leidinggevende de opperste voldoening”

Pascale Van Damme: “Een team resultaten doen neerzetten biedt een leidinggevende de opperste voldoening”

Pascale Van Damme werkt sinds 2004 voor Dell, waar ze van verkoopdirecteur opklom tot managing Director Dell EMC BeLux. “Het is een voorrecht om voor een groep te kunnen werken die in het koppeloton zit van de technologische veranderingen”, zegt Pascale Van Damme met onvervalst Gents accent, “omdat we op die manier ook de transitie van de samenleving aansturen.” Ze benadrukt dat die veranderingen ook grote gevolgen hebben voor de manier waarop we werken en leiding geven, en dat organisaties maar kunnen standhouden als ze hun talenten optimaal laten renderen. Tegelijk steekt ze haar ambities niet onder stoelen of banken. “Eén van de belangrijkste levenslessen heb ik van mijn grootmoeder geleerd”, zegt ze. “En die is dat je moet opkomen voor jezelf en moet doen wat je denkt te moeten doen, uiteraard altijd met veel respect voor de mensen om je heen.” Ontwikkelingen in de samenleving creëren nood aan ander leiderschap Dell Technologies kwam in september 2016 nog in het nieuws door de overname van EMC, waardoor de groep nu goed is voor een omzet van 74 miljard dollar. De groep mag zich marktleider noemen in heel wat segmenten zoals storage, converged infrastructure, cloud, servers en virtualisatie. Dell Technologies zal de komende jaren focussen op de snelst groeiende domeinen in de it-sector zoals hybrid cloud, software-defined datacenters, geconvergeerde infrastructuur, platform-as-a-service, data analytics, mobiliteit en cyberveiligheid. Tegelijk heeft het bedrijf ook duidelijke duurzaamheidsdoelstellingen geformuleerd. Zowel die duurzaamheid als de technologische focus sluiten eigenlijk naadloos aan op de persoonlijkheid van de managing director. Pascale Van Damme, die in 2014 verkozen werd tot ICT-Woman of the Year en in haar jeugd nog...
Anne Chapelle: “Leiderschap heeft niets te maken met hiërarchie”

Anne Chapelle: “Leiderschap heeft niets te maken met hiërarchie”

Anne Chapelle werkt al sinds 1994 bij BVBA 32, het modebedrijf dat ze in 2004 kocht van ontwerpster Ann Demeulemeester, de vrouw die de Belgische mode mee op de kaart zette en  die in 2013 een punt zette achter haar ontwerperscarrière. Het label Ann Demeulemeester blijft echter onder de hoede van BVBA 32, dat ook de business rond de Colombiaanse ontwerper Haider Ackermann runt. Anne Chapelle wordt wel eens omschreven als de machtigste vrouw van de Belgische mode. Niets leek deze vrouw die in eerste instantie een diploma haalde als verpleegster nochtans voor te bestemmen op een dergelijke carrière. Met een pakkende getuigenis over haar opmerkelijke parcours in het veelgeprezen programma “Alleen Elvis blijft bestaan” maakte ze op heel Vlaanderen enorm indruk. “Het is niet zo dat het alleen in de zorgsector om mensen draait”, zegt ze. “In alle organisaties, bij de overheid en in de privésector, blijven mensen centraal staan. In mijn professionele carrière is zorg om mensen dan ook altijd een leidraad geweest. Leiderschap moet meer dan ooit humaan zijn. Het heeft niets met hiërarchie te maken maar alles met sturen, zodat iedereen in een organisatie op een plek terechtkomt waar hij of zij zijn of haar talenten het best tot uiting kan laten komen. Als dat lukt, haal ik daar enorm veel energie uit.” Naar de modewereld via Afrika en Amsterdam Anne Chapelle heeft een persoonlijk verhaal dat op zijn minst heel bijzonder te noemen is. Op haar dertiende werd ze wees. En daardoor bracht ze de rest van haar tienerjaren, waarin ze een flink pak ellende moest doorstaan, eerst door in een pleeggezin en daarna...
Rudy Maertens: Er is enorm veel en sterke communicatie nodig om iedereen mee te krijgen

Rudy Maertens: Er is enorm veel en sterke communicatie nodig om iedereen mee te krijgen

Rudy Maertens is sinds 2003 de CEO van de ziekenhuisgroep AZ Alma. Een leidinggevende functie waarvoor de media veel minder aandacht hebben dan voor pakweg de handel en wandel van CEO’s van beursgenoteerde bedrijven. “Maar dat is natuurlijk een beetje historisch gegroeid”, zegt de charismatische Rudy Maertens, “omdat de zorg- en ziekenhuissector lange tijd beheerd zijn geweest door religieuzen. Pas de laatste jaren hebben we eigenlijk te maken met een enorme professionalisering.” Die blijkt ook uit de cijfers : Rudy Maertens staat aan het hoofd van een organisatie met 1250 medewerkers in vaste dienst, 120 artsen die allemaal hun eigen KMO heben en ook nog eens een 200-tal vrijwilligers. “De complexiteit daarvan is enorm”, geeft hij aan. “Temeer omdat de patiënten een stuk mondiger geworden zijn, omdat de zorgvraag stijgt, en omdat daar steeds minder middelen voor zijn om ervoor te zorgen dat het schip in de juiste richting blijft varen. Maar als dat lukt dan zijn zelfs de stoutste dromen bereikbaar voor mensen die bereid zijn tot echte samenwerking.”   Zelfde kwaliteitscriteria in moeilijkere context Als iemand zich de verpersoonlijking van bescheidenheid mag noemen dan is het Rudy Maertens. Dat hij in feite de rol van een echte topmangager vervult, wil hij niet gezegd hebben al moet het hem toch even van het hart dat de VOKA’s van deze wereld op zijn zachtst gezegd niet altijd even veel oog en aandacht hebben voor wat leidinggevenden in de zorg allemaal voor elkaar moeten boksen. “Net zoals in klassieke ondernemingen zijn ook bij ons kwaliteit, betrouwbaarheid, snelheid, flexibiliteit en kost nochtans de belangrijkste performantiecriteria. Alleen is de context waarin we die...
Bernard Gustin: “niemand kan resultaten bereiken vanuit een minderwaardigheidscomplex”

Bernard Gustin: “niemand kan resultaten bereiken vanuit een minderwaardigheidscomplex”

Lufthansa kocht midden 2009 voor 65 miljoen euro een belang van 45 procent in SN Airholding, de holding boven Brussels Airlines, het bedrijf dat oprees uit de as van Sabena en dat door Bernard Gustin wordt geleid alsof het zijn eigen kmo is. De Duitse luchtvaartgroep kocht eind 2016 ook de overige 55 procent, voor 2,6 miljoen euro en bracht Brussels Airlines onder bij  Lufthansa-dochter Eurowings. Het was het sluitstuk van een haast door niemand voor mogelijk gehouden prestatie van Bernard Gustin en zijn team: ze maakten Brussels airlines ondanks de enorm moeilijke marktomstandigheden opnieuw winstgevend. “We hebben een concrete invulling weten te geven aan het begrip “customer centricity”. Daarvoor moesten we het hele team meekrijgen. Dat is alleen maar mogelijk als medewerkers de kans krijgen om zich te ontplooien en via een goede begeleiding het beste in zichzelf naar boven kunnen halen.” Turbulentie Bernard Gustin werkte tot 2008 voor het consultingbedrijf Arthur D. Little en schreef in die functie ook het businessplan uit van SN Brussels Airlines. Het was dan ook niet meer dan logisch dat hij co-CEO werd van het nieuwe bedrijf. Sinds 2012 houdt hij de stuurknuppel alleen vast. Hij had wellicht nooit kunnen vermoeden dat hij de stap zette voor een vlucht met enorm veel turbulentie. Al bij de start was er immers de grootste wereldwijde financiële crisis en vervolgens volgden onder meer de onzekerheid die omwille van de uitbarsting van een IJslandse vulkaan honderden vliegtuigen aan de grond hield, de toenemende onveiligheid en als klap op de vuurpijl de aanslagen op de luchthaven van Zaventem, omzeggens naast het kantoor van Brussels Airlines. En in...
elgntwplk